據(jù)2011年3月28日《上海證券報(bào)》報(bào)道：隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)也日趨活躍，特別是國(guó)內(nèi)企業(yè)整合的意愿大幅上升。湯森路透的最新統(tǒng)計(jì)顯示：今年第一季度，中國(guó)企業(yè)的總并購(gòu)金額排名全球第三，僅次于美國(guó)和英國(guó)。報(bào)告顯示，第一季度截至目前，中國(guó)的并購(gòu)交易已超過(guò)同期的歷史最高水平，并購(gòu)總金額達(dá)422億美元，交易宗數(shù)達(dá)到769宗。在國(guó)內(nèi)企業(yè)之間進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)總計(jì)159億美元，占中國(guó)總并購(gòu)交易金額的38%和并購(gòu)總數(shù)量的67%。從亞洲來(lái)看，中國(guó)第一季度的總并購(gòu)金額占亞太地區(qū)的33%，高于去年的28%。中國(guó)并購(gòu)總金額占全球的份額為6%，僅次于美國(guó)市場(chǎng)的58%和英國(guó)市場(chǎng)的13%。
        正如美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的獲得者施蒂格勒所說(shuō)：“縱觀(guān)世界著名的大企業(yè)、大集團(tuán)，幾乎沒(méi)有哪一家不是在某種程度上以某種方式，通過(guò)資本并購(gòu)重組收購(gòu)等資本運(yùn)作手段而發(fā)展起來(lái)的。”然而，美國(guó)并購(gòu)專(zhuān)家約瑟夫·克拉林格的研究表明：只有約35%的兼并和收購(gòu)能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，其中人力資源因素是企業(yè)并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素之一。
因此，對(duì)并購(gòu)熱潮中的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要面對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)：全球60%-70%的合并案例是失敗的。盡管中國(guó)企業(yè)的大多數(shù)并購(gòu)案才剛剛發(fā)生，但相對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的歐美日企業(yè)，長(zhǎng)期在相對(duì)封閉的環(huán)境下成長(zhǎng)、運(yùn)作的中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)方面可能要做更多準(zhǔn)備工作。

         整合評(píng)估
         人力資源整合（HRI），是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，使人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，進(jìn)而提高組織績(jī)效。一般情況下，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了短時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量等方面的超常規(guī)發(fā)展，但能否通過(guò)并購(gòu)提高公司的整體效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，使并購(gòu)獲得最終成功，在很大程度上有賴(lài)于人力資源整合的政策及其執(zhí)行的效果。
企業(yè)并購(gòu)的一大目的就是要得到目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人力資源。因此，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，一個(gè)重要的事項(xiàng)是將企業(yè)中的人員進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)核心人力資源的“協(xié)同效應(yīng)”，從整體上實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，并購(gòu)前必須對(duì)并購(gòu)對(duì)象企業(yè)人力資源狀況進(jìn)行深入調(diào)查，仔細(xì)分析對(duì)象企業(yè)的歷史、文化、價(jià)值觀(guān)。只有在分析認(rèn)定對(duì)象企業(yè)與本企業(yè)文化價(jià)值融合不存在沖突的前提下，才能做出是否進(jìn)行并購(gòu)的決定。如果缺乏這一分析，就有可能因企業(yè)突然并購(gòu)使一些關(guān)鍵員工出現(xiàn)動(dòng)蕩而離職的可能。最大限度留下那些稀缺、不可替代的核心人才，是并購(gòu)過(guò)程中HR的首要戰(zhàn)略。
       在企業(yè)并購(gòu)中，為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的職能重疊而需要進(jìn)行整合的情況。因此，這就涉及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)或調(diào)整，以及組織文化融合、延續(xù)和再造。并購(gòu)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序?yàn)楦鶕?jù)并購(gòu)企業(yè)的使命、愿景、并購(gòu)策略性目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定企業(yè)組織架構(gòu)和能夠維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵崗位，檢視企業(yè)整體組織機(jī)構(gòu)，最后確認(rèn)并購(gòu)中需要調(diào)整的部門(mén)和崗位及其關(guān)鍵性。
        幾年前， 一家美國(guó)化妝品公司收購(gòu)一家中國(guó)本土企業(yè)，包括廠(chǎng)房及銷(xiāo)售渠道。人力資源部隨之介入，提出文化整合計(jì)劃并提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃；提出員工培訓(xùn)和溝通計(jì)劃；設(shè)計(jì)新的激勵(lì)和員工福利計(jì)劃；明確并建立員工保留計(jì)劃。通過(guò)這些整合計(jì)劃，收購(gòu)后的12個(gè)月內(nèi)扭虧為盈，并被一家主流咨詢(xún)機(jī)構(gòu)評(píng)為中國(guó)最佳雇主之一。

        重視調(diào)查工作
       通常 并購(gòu)是由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層直接操作的，并由其戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律等部門(mén)具體負(fù)責(zé)前期實(shí)施，人力資源部門(mén)作為傳統(tǒng)意義上的輔助部門(mén)，很多時(shí)候并沒(méi)有什么話(huà)語(yǔ)權(quán)。
       實(shí)際上，人力資源的盡職調(diào)查是并購(gòu)整合工作中非常重要的一環(huán)。以深圳某外資企業(yè)為例，該公司與一家國(guó)內(nèi)公司設(shè)立合資公司，人力資源并沒(méi)有在盡職調(diào)查階段介入。合資公司成立后 人力資源主管才發(fā)現(xiàn)最為關(guān)鍵的高管任命和待遇問(wèn)題并沒(méi)有在技術(shù)上得到圓滿(mǎn)的處理。這使得后期人力資源管理問(wèn)題變得非常復(fù)雜，提高了人力資源的管理成本。這類(lèi)情況在國(guó)內(nèi)企業(yè)屢見(jiàn)不鮮，生米已經(jīng)煮成熟飯時(shí)再想到人力資源，人力資源在這個(gè)時(shí)候就成了后來(lái)并購(gòu)失敗的替罪羊。因此，人力資源一定要適時(shí)提醒高管在并購(gòu)整合初期就要介入?yún)⑴c，特別是盡職調(diào)查。
       人力資源盡職調(diào)查是對(duì)企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評(píng)估，包括對(duì)人力資源戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源質(zhì)量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)等的分析
在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行人力資源盡職調(diào)查中，調(diào)查范圍要全面，做全面的信息整合分析，特別是盡職調(diào)查報(bào)告分析必須透徹。人力資源盡職調(diào)查要貫穿企業(yè)并購(gòu)全部過(guò)程，具體可以分為并購(gòu)提交意向階段、交易前階段、達(dá)成交易階段和交易后階段。
        人力資源盡職調(diào)查的主要方法有調(diào)查清單法、實(shí)地訪(fǎng)談法、問(wèn)卷調(diào)查法。不論是哪種盡職調(diào)查的方法，人力資源管理人員都要明確哪些是HR必須做的，哪些是不要做的事情。詳情如下表所示：

         關(guān)鍵人才的去留
        人力資源整合的目的在于提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，對(duì)優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的穩(wěn)定和保留就顯得至關(guān)重要。國(guó)外的研究表明，有約50%的被并購(gòu)公司核心人員會(huì)在一年內(nèi)自愿離開(kāi)，另外25%的核心人才會(huì)在三年內(nèi)離開(kāi)。
       因此重視關(guān)鍵人才的去留，是人力資源成功整合的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)企業(yè)的人力資源部門(mén)應(yīng)及早確認(rèn)哪些是核心員工，出臺(tái)對(duì)他們有利的各項(xiàng)措施，盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測(cè)與恐慌。
        聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部門(mén)，最希望得到的是IBM PC業(yè)務(wù)部門(mén)有經(jīng)驗(yàn)的人，尤其是銷(xiāo)售第一線(xiàn)的優(yōu)秀人才。因此，聯(lián)想不僅把關(guān)于IBM 員工的專(zhuān)項(xiàng)條款寫(xiě)進(jìn)并購(gòu)合同，而且還公開(kāi)宣布IBM員工的薪酬三年不變，表明在短期內(nèi)聯(lián)想允許兩種薪酬制度并存。“一企兩薪”制度的實(shí)施，為聯(lián)想保留了大部分人才， 并購(gòu)后IBM 的員工流失率低于2%，堪稱(chēng)人力資源整合成功的典范。
        一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)過(guò)程中留住關(guān)鍵人才的關(guān)鍵行動(dòng)步驟包括下述七項(xiàng)：
       1.確定高管團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)和勝任力；
        2.明確其他關(guān)鍵雇員；
        3.評(píng)估高管團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵雇員的離職風(fēng)險(xiǎn)；
       4.審閱現(xiàn)有的激勵(lì)計(jì)劃、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，考慮向新計(jì)劃的整合/滾動(dòng)；
        5.確認(rèn)留住人才所必需的計(jì)劃，最小化對(duì)其的中斷；
       6.建立新的人員策略以及框架結(jié)構(gòu)，標(biāo)桿職位和責(zé)任，以及競(jìng)爭(zhēng)力要求；
       7.明確員工考核及選拔的程度和時(shí)間，最小化不確定性。
       綜上所述，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合應(yīng)與并購(gòu)?fù)竭M(jìn)行，貫穿整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程之中。從并購(gòu)計(jì)劃到最終的并購(gòu)?fù)瓿?，人力資源整合都應(yīng)是企業(yè)要考慮的最重要問(wèn)題，而在這個(gè)過(guò)程中，重視人力資源盡職調(diào)查及關(guān)鍵人才的去留，則是人力資源整合是否成功的關(guān)鍵。

副欄

并購(gòu)中的五個(gè)關(guān)鍵HR問(wèn)題及關(guān)鍵處理步驟：

并購(gòu)中各層級(jí)對(duì)人力資源部的期望