管理者每天都有許多疑問要處理。咱們的上級和部屬，咱們的客戶和供給商都等待咱們做出各式各樣的決議。但雖然接受了許多練習和積累了許多經(jīng)歷，做決議還經(jīng)常是管理者一個難題。

有一些疑問是咱們經(jīng)過查詢，剖析，評論和考慮以后，有多半把握做對決議計劃的作業(yè)。這類疑問檢測管理者的是剖析才能和實踐經(jīng)歷。假如咱們有足夠的履歷，這類疑問并不會讓咱們太傷腦筋。這么做我hr369.com們能得到80%，反過來做只能得到20%。咱們自然挑選讓咱們能得到80%的方向。這類疑問，我稱之為80%疑問。

讓管理者頭痛的是兩難疑問，咱們簡直每天面對這些疑問。

例如:

1. 年末時的獎金疑問：給多了公司負擔不起；給少了職工不高興。

2.是不是要嚴厲一個公司的考勤制度：考嚴了也許影響職工作業(yè)心情；不嚴考，公司就沒有規(guī)則。

3.是不是要給商品做廣告：不做商品也許賣不出去；做了花的錢也許打水漂。

4.是不是要給客戶回扣：不給也許得不到一個項目；給了又覺得不合自個的品德底線或許懼怕將來會出事。

這些疑問讓管理者左右為難，莫衷一是。咱們的處境，有點像伊索寓言中的那只驢子：想吃左面的草，但又怕失掉了右邊的草。想吃右邊的，又怕失掉了左面的。優(yōu)柔寡斷的成果，是看著兩頭的可以吃到的草而被活活餓死。

兩難疑問，即是我說的50%疑問。這類疑問的特征即是，不管你的決議是什么，都會失掉另一半，做了決議，你也只能期望得到50%。但不做決議，你失掉的將是100%。所以管理者面對的疑問不該該是做不做挑選，而是如何挑選的疑問。

我信任，兩難疑問是可以處理的，也是必須處理的。碰到兩難的作業(yè)，我主張管理者從三個方面尋覓答案：

1.堅持準則，用準則做決議。

這個世界上許多的疑問，是咱們的貪婪形成的。假如咱們給自個定下一些處理作業(yè)和為人干事的準則，咱們會發(fā)現(xiàn)許多讓咱們兩難的疑問底子就不是疑問。在前面說到的比如里，回扣的作業(yè)即是這樣的一個疑問。假如你的準則是“不受賄”，那么困惑你的疑問就沒有任何難度。管理者生長的進程，即是不斷給自個斷定準則的進程。

2.對一件作業(yè)有不一樣觀點時，用試驗做決議。

管理上的許多疑問，不是剖析可以處理的，由于你無從剖析。也不是評論可以處理的，由于大家的定見截然相反。也不是經(jīng)歷可以處理的，由于你底子沒有這方面的經(jīng)歷。假如是這樣的狀況，又不是準則疑問，處理兩難疑問最佳的辦法是做試驗，讓試驗成果通知咱們該往哪個方向走。例如前面說到的廣告疑問。許多人憑老經(jīng)歷做決議，糟蹋公司的錢。做個精心設計的試驗，可以讓咱們少花許多冤枉錢。

3.當前兩個辦法都不適用時，Just do it。

許多時分，往左仍是往右并不違反任何準則。要做的作業(yè)，也沒有辦法經(jīng)過試驗決議，要么由于咱們沒有時刻做試驗，要么由于試驗的價值太高。這個時分，我的主張即是那句廣告詞：Just do it! 往左仍是往右，并不主要，主要的是做出一個決議，才不至于像那只驢子，活活把自個餓死。不做決議，成果是零；做了決議，得到50%，不管如何好過零。決議了往一個方向走而不是優(yōu)柔寡斷，能讓咱們得到一個摸著石頭過河的機會。哪怕是過錯的決議，也能讓咱們依據(jù)舉動的成果做調(diào)整。

管理者一個主要任務即是做決議。決議有難有易。簡單做的是80%的決議，不簡單做的是50%或許說兩難的決議。據(jù)守自個做人干事的準則，養(yǎng)成做試驗的思維習慣，讓咱們能處理大多數(shù)兩難疑問。假如這兩個辦法都無法讓咱們做決議，最后的辦法即是不猶豫，做了再說。

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