對銷售組織來說，變化是他們要面對的新現(xiàn)實。止步不前，你就會看到大把銷售機會與你擦肩而過。新的技術(shù)、不斷演變的客戶需求、不斷變化的全球競爭局面以及數(shù)之不盡的其他變數(shù)，這些意味著銷售團隊必須準備好面對變化，適應新的局面，要不然就會慘遭淘汰。

　　但對銷售企業(yè)管理層來說，需要在其中有所平衡。變革幅度過大可能會使銷售代表感到受挫，給他們的績效帶來不利影響。變革幅度過小或遲遲才發(fā)力就會讓競爭對手蠶食掉你的銷售份額。對任何銷售團隊的領(lǐng)導者來說，這都是個艱難的決定：何時應當發(fā)揮領(lǐng)導作用，改變團隊的方向？最好的方式是什么？

　　我們向五位銷售領(lǐng)導專家提出了這些問題，每位專家都針對領(lǐng)導層介入并改變銷售團隊前進方向的最佳時機和方法給出了不同的見解。如果你正考慮改變團隊方向，應優(yōu)先考慮以下建議，從而讓自己能夠有效領(lǐng)導變革，取得所期望的成果。你需要找到適合自己的方式并且開始行動。

　　找到正確的時機

　　談到變革，時機是至關(guān)重要的。“變革幅度越大，就越應該對變革的時機謹慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的訪問學者兼《權(quán)利的要素：領(lǐng)導力和影響力經(jīng)驗》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒說，“不要搞什么突然襲擊，那樣會招致混亂。”

　　培根說，有一些時機可以讓你很“自然”地發(fā)揮領(lǐng)導力以推動團隊向新的方向前進。比如發(fā)生了某個外部事件，使得大家都能接受甚至預期某種改變的時候，就是一個最佳時機。舉例來說，不管是在公司高層還是銷售組織的高層發(fā)生人事變動，人們都會期待下面也隨之發(fā)生一些變動。另一個例子是重大戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整導致公司進行轉(zhuǎn)型。“必須有某種事件導致了進行變革的必要，這樣人們才不會覺得非常突然，”培根說。

　　“不以外部變化為契機的突然轉(zhuǎn)變會引發(fā)問題，”培根警告說，“當有領(lǐng)導層變動之類的事情發(fā)生時，就是絕佳時機，此時你可以說‘來看看需要做些什么吧’。這時人們就會覺得不可避免地需要進行方向或政策上的改變了。”

　　向前看，別回頭

　　“如果你不知道自己將去向何方，任何道路都會殊途同歸。”最早嘟囔出這樣一句話的是1865 年卡羅爾(Lewis Carroll) 筆下的柴郡貓(《愛麗絲漫游仙境》書中的角色—編者注)。但這句話依然適用于如今的銷售組織：如果你不知道自己希望銷售團隊在未來三到五年間達到什么目標，你就不可能知道你的銷售團隊需要朝什么方向前進。

　　總部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的總裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望推行變革的銷售團隊領(lǐng)導者首先必須明白公司的整體戰(zhàn)略方向，其次需要確立可對組織目標形成助力的銷售團隊的長期戰(zhàn)略方針。拉維說，只有這樣，銷售團隊的領(lǐng)導者才能評估完成戰(zhàn)略目標所必需的、戰(zhàn)術(shù)層面的改變。

　　曾經(jīng)有一家會計事務所找到拉維，請他來做銷售培訓。但當拉維詢問該事務所未來三年的發(fā)展目標時，卻沒有人知道答案。被問及的人都不知道事務所的優(yōu)勢以及事務所該在市場中樹立什么樣的形象。他們不知道公司能與其競爭對手形成差異化的根源在哪里。

　　“那家事務所希望我們管理培訓其銷售人員，但在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，我們能教銷售團隊做什么呢？”他回憶說。比如，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，就無法知道你的銷售架構(gòu)是否正確，銷售薪酬是否設置合理，或市場覆蓋模式是否最佳。

　　許多銷售組織，例如那家會計事務所中的銷售組織，其管理方式如同從后視鏡中向后看而非向前看。他們通常只是對過去進行回顧：我們出售的產(chǎn)品組合是否正確？我們能否及時送貨？我們的質(zhì)量是否比競爭者更好？但這只是亡羊補牢的做法。

　　“如果你只是回顧過去，你的企業(yè)惟一能體現(xiàn)差異的地方就只剩下價格，”拉維警告說，“這不足以構(gòu)成企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略。”

　　消除自我保護的本能

　　GiANT Impact 公司的CEO 庫比塞克(Jeremie Kubicek) 說，如果想對你的銷售團隊真正施加影響，你應當關(guān)注如何幫助銷售代表克服自我防護的本能。庫比塞克是《領(lǐng)導力已死：如何通過影響力復活領(lǐng)導力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的作者。“自我保護的本能就如同癌癥，對銷售團隊來說尤其如此，”他說，“如果我作為領(lǐng)導者，想要改變團隊前進的方向并創(chuàng)造一種新的文化時，我會把大部分時間用來克服這個問題。”

　　自我保護的本能指的是一個人過度保護自己害怕失去的東西。這會促成短視或自戀的想法，從而導致自私、令人不愉快的行為。如果不進行處理，他們擔心的事情往往就會真的變成現(xiàn)實。比如，極度害怕完不成銷售任務的銷售代表會變得非常急功近利和在意自我得失，這會讓人們感到反感—這反過來會導致他們最害怕的事情：完不成銷售任務。

　　庫比塞克記得在他的銷售團隊中有這樣一個銷售領(lǐng)隊，在經(jīng)濟蕭條時過于擔心失去工作，以致于他言必談及這個話題。“在經(jīng)濟蕭條以前，他曾經(jīng)是個很好的銷售領(lǐng)隊，但他被自身的恐懼拖累而變成了一個令人生厭的人，自己砸掉了自己的飯碗，”他回憶說，“我們最終不得不讓他離開。”

　　另一個銷售代表在公司里的職位更高，但她過于注重保護自己作為重要人物的形象，結(jié)果變成了一個令人難以忍受的自以為是的人。她的銷售業(yè)績幾乎是團隊里最差的，為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，并且為了改變自己的行為，她的態(tài)度發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在已經(jīng)成了公司里的銷售亞軍。

　　“自我保護的本能是大多數(shù)銷售人員的主要束縛，”庫比塞克總結(jié)說，“如果我想將我的團隊的水平提升一個層次，我會協(xié)助確保他們的地位不受威脅。當他們的地位不受威脅后，他們開始變得讓人信賴，開始不求回報地付出?？蛻粼敢飧@樣的人打交道，這使得這些團隊成員的初始目標得以實現(xiàn)。”

　　能夠激勵人們的不是只有數(shù)字。如果銷售人員的工作僅僅只是為推銷產(chǎn)品而掃除一個又一個障礙，他們的工作熱情很快就會耗盡。不過，如果他們明白其產(chǎn)品或解決方案能給客戶公司帶來的變化，就會更加積極地投入到工作中去。這就是愿景的作用。