經(jīng)營環(huán)境的變化催生著企業(yè)管理的變革，目前民營企業(yè)大多面臨著企業(yè)發(fā)展速度放緩，競爭格局定型、人力成本上升等諸多現(xiàn)實(shí)問題，處于這個(gè)階段的企業(yè)，相互比拼的不再是百米賽跑的加速度，而是馬拉松式的“長力”，企業(yè)的管理也必須適應(yīng)這樣的發(fā)展方式。股權(quán)激勵(lì)作為一個(gè)長效的管理機(jī)制，值得企業(yè)所有者去研究。

 

第一個(gè)問題：能不能做

 

卓眾獵頭公司認(rèn)為和所有的管理方法一樣，股權(quán)激勵(lì)不是萬用藥和萬靈丹——放哪都能用，用哪都好使，所以，企業(yè)所有者第一個(gè)需要深思熟慮的關(guān)鍵問題是：能不能在自己的企業(yè)用。

 

首先可以確認(rèn)的是，無論是有限責(zé)任公司還是三資企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)在法規(guī)政策層面都基本不會(huì)存在障礙，企業(yè)所有者更多需要考慮的是企業(yè)自身情況。

 

一是企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期是否樂觀？這一點(diǎn)看似不相干，但其實(shí)是個(gè)很重要的前提。激勵(lì)是建立在未來樂觀預(yù)期的基礎(chǔ)之上的，如果老板對(duì)企業(yè)未來幾年都悲觀，怎么可能激勵(lì)員工樂觀？所以老板千萬別只剩下雞骨頭了才想到要不要和員工分享，那時(shí)候拿什么來激勵(lì)呢？哪怕在老板眼中已經(jīng)是雞肋，在員工眼中還是有價(jià)值的。

 

二是勞資雙方相互信任的問題。再優(yōu)秀的制度設(shè)計(jì)、再完善的合同文本都無法取代信任，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)所有者和管理層達(dá)成的合作協(xié)議，關(guān)系到雙方的切身利益，如果沒有雙方相互信任的前提，勉強(qiáng)引入股權(quán)激勵(lì)只會(huì)給勞資雙方關(guān)系帶來更多變數(shù)。這種信任無法一朝一夕建立，需要在企業(yè)經(jīng)營管理中長時(shí)間地磨合和積累。

 

三是管理團(tuán)隊(duì)能力的問題。股權(quán)激勵(lì)不是有福同享，而是論功行賞。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)必須有能力擔(dān)負(fù)一部分“老板”的責(zé)任，并且比老板做得更好。當(dāng)然，能力不足只要有潛力還可以培養(yǎng)，股權(quán)激勵(lì)也可以設(shè)計(jì)成相應(yīng)的循序漸進(jìn)，但如果管理團(tuán)隊(duì)普遍能力較低并且沒有領(lǐng)軍人物，股權(quán)激勵(lì)就需要慎重了。

 

四是內(nèi)部薪酬公平性的問題。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，如果企業(yè)內(nèi)部普遍認(rèn)為薪酬不公平，一般都不會(huì)是小問題，很可能是牽涉到崗位、績效，甚至企業(yè)管理體系上的大漏洞。如果這樣的管理基礎(chǔ)都沒打好，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)只會(huì)更加添亂。

 

第二個(gè)問題：要不要做

 

如果第一個(gè)問題答案是企業(yè)有條件實(shí)施，那企業(yè)所有者接下來就會(huì)面臨第二個(gè)決策的問題：要不要做股權(quán)激勵(lì)？這個(gè)問題各家企業(yè)都有自己的情況，不存在明確的判斷界限，但我們想對(duì)在考慮這個(gè)問題的企業(yè)所有者們提個(gè)建議，那就是保密工作一定要做好。

 

股權(quán)激勵(lì)的問題非常敏感，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)透出點(diǎn)想法，過一個(gè)禮拜全公司都知道了，然后人心浮動(dòng)，老板不搞了，又平白多出各種怨言。所以這樣的決策只能在股東之間，最多加幾個(gè)核心高管“準(zhǔn)股東”間進(jìn)行討論。

 

員工激勵(lì)怎么做，是從企業(yè)治理、股權(quán)結(jié)構(gòu)層面來一次真正意義上的管理變革（讓員工成為真正意義上的股東），還是只是在績效管理和薪酬體系上做一些優(yōu)化和完善（員工僅享受部分股東待遇）？

 

這個(gè)問題沒有對(duì)錯(cuò)，也不存在孰優(yōu)孰劣，只根據(jù)不同企業(yè)情況和老板意愿而異。完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，可以借股權(quán)激勵(lì)作為開端，也可以在治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化后再進(jìn)行，這并不矛盾。

 

但作為企業(yè)所有者，必須把管理變更的大方向定下來?，F(xiàn)實(shí)中很多老板希望的卻是：只愿意付出一點(diǎn)分紅，卻要求員工承擔(dān)股東（老板）的責(zé)任，這就權(quán)責(zé)不對(duì)等了，很多股權(quán)激勵(lì)搞到最后效果不明顯的原因也可以追溯到這里。

 

第三個(gè)問題：管理層的真實(shí)想法

 

到股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)階段，一下子冒出來的問題會(huì)很多，采用哪種激勵(lì)模式，激勵(lì)額度定多少，激勵(lì)對(duì)象是誰等等，但我們認(rèn)為，這些都是表象問題，技術(shù)上都可以解決，真正企業(yè)所有者面對(duì)的關(guān)鍵問題是——管理層的真實(shí)想法。

 

股權(quán)激勵(lì)既然是合作，就應(yīng)是勞資雙方共同意愿的體現(xiàn)，而達(dá)成這一共同意愿的背后，必然存在著大量的協(xié)商——如果說得嚴(yán)重點(diǎn)，就是博弈。這場(chǎng)博弈中，雖然企業(yè)所有者是利益出讓方，但未必就能占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)所有者既然愿意實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)就是認(rèn)同了部分員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，這樣的合作一個(gè)巴掌是拍不響的，潛在激勵(lì)對(duì)象必須都能接受企業(yè)所有者開出的條件才行。

 

比如老板希望用股權(quán)激勵(lì)取代獎(jiǎng)金，老板覺得這是雙贏，在員工眼中未必這么認(rèn)為：萬一拿不到股權(quán)怎么辦？萬一股權(quán)沒法分紅/變現(xiàn)怎么辦？萬一股權(quán)分紅/變現(xiàn)時(shí)企業(yè)效益不好了怎么辦？萬一老板操控財(cái)務(wù)結(jié)果怎么辦？

 

激勵(lì)對(duì)象中，不同的人關(guān)注重點(diǎn)還不一樣，而且未必所有人都愿意在老板面前表達(dá)真實(shí)意愿。這樣的協(xié)商溝通是最難過的一關(guān)。

 

第四個(gè)問題：義務(wù)的履行

 

如果前期準(zhǔn)備工作做得充分，到實(shí)施階段就會(huì)比較順利，勞資雙方才能把盡量多的精力都投到工作上。這個(gè)階段最大的關(guān)鍵問題是義務(wù)的履行。

 

伴隨著股權(quán)激勵(lì)，同時(shí)需要做相應(yīng)調(diào)整變更的可能有治理和決策機(jī)制、企業(yè)管理權(quán)責(zé)、考核方式等等，對(duì)新的管理模式的適應(yīng)會(huì)是一個(gè)問題，但這不會(huì)引發(fā)大矛盾，真正為股權(quán)激勵(lì)埋下隱患的是勞資雙方，尤其是原資方義務(wù)的履行。

 

雙方定下協(xié)議，決不能說一套做一套，協(xié)議是一就是一、是二就是二，這是雙方用全新方式合作，建立全新互信關(guān)系的起端，任何一方偏離軌道，都可能成為未來矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索，可能引發(fā)嚴(yán)重后果。