據(jù)麥肯錫調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)到2010年至少需要7.5萬(wàn)名具有國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)填補(bǔ)跨國(guó)公司和不斷擴(kuò)張的國(guó)內(nèi)企業(yè)高層職位，但目前國(guó)內(nèi)只有大約5000名經(jīng)理人能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。人才短缺導(dǎo)致的直接后果就是人才流動(dòng)加快?！?/span>1999—2005年美國(guó)企業(yè)在華營(yíng)商環(huán)境調(diào)查報(bào)告》顯示：70%的公司都認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)因高級(jí)人才缺乏而受到影響。人力資源短缺的矛盾隨著公司在華時(shí)間的增加而愈加突出，在進(jìn)入中國(guó)的第二到第五年間，吸引、培養(yǎng)并留住人才就變成公司所要面臨的首要問(wèn)題。
     以“價(jià)值觀”為首要標(biāo)準(zhǔn)

 在聘用時(shí)把好關(guān)，這一環(huán)節(jié)常被管理者們忽略，事實(shí)上這對(duì)能否留住人才影響重大。
     一些在這方面做得比較出色的企業(yè)，他們?cè)谡衅笗r(shí)并不將注意力放在求職者是否適合崗位工作要求上，其“價(jià)值觀”才是決定公司是否錄用他的關(guān)鍵因素。諸如美國(guó)的西南航空公司、思科系統(tǒng)、3M及天九儒商集團(tuán)等，他們以采用“文化標(biāo)準(zhǔn)”方法來(lái)聘用高級(jí)管理人才而聞名。

使用這一方法基于兩點(diǎn)原因：首先，那些認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)組織重要性的公司，總會(huì)執(zhí)著于尋求和留用幫助維系公司文化的員工。因?yàn)樗麄冎?，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和價(jià)值觀是困難的。所以他們更愿意選擇價(jià)值觀與公司文化理念相認(rèn)同的員工，再對(duì)他們進(jìn)行特定的工作技能培訓(xùn)。其次，也是更為重要的一點(diǎn)，這些公司意識(shí)到，把將人才聘用的條件僅僅建立在達(dá)到工作要求是沒(méi)有意義的。工作知識(shí)和技能隨發(fā)展日新月異，即使聘用的人才有著高超的工作技能，還是要向他們不斷提供工作培訓(xùn)以適應(yīng)不斷發(fā)生變化的工作要求。

學(xué)會(huì)“六維視角”留才

好容易聘請(qǐng)到一個(gè)合適的高端人才，剛熟悉企業(yè)不久就提出辭職，這是企業(yè)管理者最為頭疼的難題。不少舍得花大價(jià)錢(qián)聘請(qǐng)人才的企業(yè)老總更是感到疑惑：企業(yè)提供的待遇相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力，各種人事制度也比較健全，為什么高級(jí)人才還總是去去留留，如過(guò)江之鯽呢？

其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)因素往往被管理者們所忽略：高級(jí)人才自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)他們完成一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)性工作時(shí)，自我價(jià)值得到了充分體現(xiàn)，在工作中獲得成熟感和滿足感，這種成功后的喜悅比其他物質(zhì)報(bào)酬更重要。之所以有許多人寧愿犧牲高薪、高職，也要留在原來(lái)的企業(yè)中，就是因?yàn)橛行┨貏e的激勵(lì)手段發(fā)揮了效應(yīng)。

工作是快樂(lè)的

根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及自己做主的權(quán)力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的重要因素。所以，對(duì)待高端人才要用事業(yè)留人，對(duì)其可以破格提拔、放手任用，給他們充分展示自己的空間，讓他們感覺(jué)到工作是快樂(lè)的。

得人心者得天下

所謂得人心者得天下，這是最具代表性的感性留人法。正如美國(guó)密歇根州立大學(xué)的心理學(xué)教授Frederick Morgeson博士所說(shuō)：辦公室氣氛、工作中的人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系等“軟”環(huán)境比起“硬”性工作環(huán)境來(lái)說(shuō)，對(duì)員工滿意度的影響更大。許多調(diào)查也顯示：與同事共同工作的頻率、職場(chǎng)友誼，以及在工作中獲得的情感支持，才是預(yù)測(cè)員工工作滿意度的有效指標(biāo)?？梢?jiàn)，那些以為只要付錢(qián)，就可以任意對(duì)員工頤指氣使的老板或經(jīng)理人，才是讓人才心涼并決定離開(kāi)的原因之一。

此時(shí)，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與高管溝通交流時(shí)采取積極、正面的指導(dǎo)性反饋，能讓工作事半功倍，拉近他們與組織的關(guān)系。也可以說(shuō)積極的反饋是一種激勵(lì)方式，強(qiáng)調(diào)一種正面的表?yè)P(yáng)，主要用來(lái)肯定行為價(jià)值，多用描述性語(yǔ)言。反饋的過(guò)程中要充分展現(xiàn)真心，及時(shí)且經(jīng)常進(jìn)行，這樣可以有效化解高管和公司之間的隔閡，讓他們更能了解到公司情況，理解公司的決定，并真正融入到企業(yè)中去。

讓員工看到方向

營(yíng)造一種具有事業(yè)感召力的企業(yè)文化，讓高管們從企業(yè)獨(dú)特的文化中看到事業(yè)發(fā)展的方向和希望，這樣的企業(yè)文化才能留得住企業(yè)需要的人才。如何用企業(yè)文化留住人才，是每一個(gè)企業(yè)家和管理者都必須深思的話題。

好的企業(yè)文化，至少應(yīng)該包括四個(gè)方面：一視同仁的價(jià)值判別標(biāo)準(zhǔn)，因人而異的員工培養(yǎng)方式，公道合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，寬嚴(yán)有度的人性化管理。單純靠高薪、加薪來(lái)“挖人”或“留人”，效果是短期的，也不理想。

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓

科學(xué)的組織架構(gòu)和管理制度能夠保留住高素質(zhì)、求發(fā)展的高級(jí)管理人才。畢竟先進(jìn)的用人制度既是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的必要前提，又是促進(jìn)人才成長(zhǎng)、保證隊(duì)伍穩(wěn)定的重要手段。落后的用人制度不僅壓抑人才，更會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中致使優(yōu)秀人才流失。

因此，有眼光的企業(yè)家，必須為優(yōu)秀人才搭建一個(gè)有“規(guī)矩”的工作環(huán)境，要通過(guò)改革和完善用人制度及管理制度來(lái)吸納、安撫和穩(wěn)定人才，且必須保證這些制度的根本性、長(zhǎng)期性和全局性，以利于持續(xù)發(fā)展。
        將錢(qián)用在刀刃上

恰當(dāng)?shù)男匠旮＠潜Ａ羧瞬诺淖罨疽蛩?。在設(shè)計(jì)薪酬福利體系時(shí)，企業(yè)需要考慮如何通過(guò)薪酬管理體系來(lái)支撐企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬激勵(lì)，將高管的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上去，使高管和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

在具體的薪酬激勵(lì)方式上需要注意以下幾點(diǎn)：

1、根據(jù)2/8原則，將“好鋼用在刀刃上”，避免所謂的“一視同仁”。全獎(jiǎng)勵(lì)就等于沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)?？梢跃倪x拔少部分高管或核心人才，為其提供股權(quán)期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，激勵(lì)和吸引其為組織長(zhǎng)期效力。

2、注意對(duì)癥下藥，只有員工認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)才能對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用，否則，即使再昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)也無(wú)法產(chǎn)生作用。獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)最不明智的行為就是公司管理層把自己的意愿強(qiáng)加給員工，這樣只會(huì)造成花錢(qián)辦壞事的后果，甚至?xí)霈F(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。

3、利用頭腦風(fēng)暴集思廣益，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立各式各樣有意義的獎(jiǎng)項(xiàng)?？梢栽O(shè)置長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、熱心于公益事業(yè)獎(jiǎng)等，這些獎(jiǎng)項(xiàng)可以從不同的角度提高具有不同優(yōu)勢(shì)的員工的工作積極性。而獎(jiǎng)項(xiàng)過(guò)少，則會(huì)讓大部分員工感覺(jué)獎(jiǎng)勵(lì)遙不可及，失去競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力和希望。

4、換位思考，讓獎(jiǎng)勵(lì)像商品一樣可以挑選。管理者可以將獎(jiǎng)勵(lì)明確歸類(lèi)，列出菜單，清楚地注明每個(gè)檔次的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)有哪些選項(xiàng)，讓高層人才根據(jù)自己的喜好及他得到的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)去點(diǎn)“菜”，從而真正起到激勵(lì)人才的作用。

“離職”也能做文章

雖然企業(yè)都不希望高端人才流失，但這是一個(gè)不可回避的問(wèn)題。其實(shí)，離職也能做文章，要想留住人才，最重要的一點(diǎn)就是通過(guò)積極的溝通避免他們最終離職。

首先，在員工剛提出辭職申請(qǐng)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及HR要馬上與其溝通。在很多情況下，他們此時(shí)的離職意愿還不是非常明確、堅(jiān)定，有時(shí)可能僅因某件事情的刺激而萌生去意。這時(shí)如能及時(shí)溝通，化解其一時(shí)的沖動(dòng)，往往能使他們打消離開(kāi)念頭，收回辭職決定。

其次，對(duì)于那些經(jīng)深思熟慮決定要走的員工，也要通過(guò)真誠(chéng)地溝通了解其離職的真正原因。并采取措施，考察導(dǎo)致他們離職的原因在公司內(nèi)是否真的存在，予以彌補(bǔ)，以避免其他優(yōu)秀人才因同樣的原因流失。這樣不僅會(huì)讓其他員工感覺(jué)到公司對(duì)他們的重視，還能給已經(jīng)離職的優(yōu)秀人才發(fā)出信號(hào)，刺激他們的回流。